Sistema de gestión para los procesos y sub-procesos, Fibranova C.A. (página 2)

Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados con un valor añadido (expresa lo que hay que hacer y para quién).

• Procedimiento

Es la forma especificada por la organización para llevar a cabo una actividad o un proceso (determina cómo hay que hacerlo). Puede estar documentado o no.

• Conformidad

Cumplimiento de un requisito.

• No conformidad

No cumplimiento de un requisito.

Análisis El reporte de Análisis es una herramienta de análisis que le permite ver gráficamente información sobre los casos cerrados. Análisis se divide en dos perspectivas: Análisis de Procesos y Análisis de Tareas. Es posible profundizar en cualquier informe para ver información acerca de cada caso.

IMPORTANTE: Esta función se habilita cuando la duración de procesos y de tareas está configurada. De esta manera Bizagi puede establecer una comparación entre los tiempos de ejecución esperados y reales.

Análisis de Procesos El reporte de Análisis de Procesos presenta indicadores de rendimiento de los casos cerrados.

Usted puede optar por filtrar por proceso y por cualquiera de las Dimensiones definidas previamente. Los informes se mostrarán siempre de acuerdo con un intervalo de tiempo especificado en la parte inferior de la pantalla.

Análisis de Procesos se divide en cinco informes:

Tiempo de ciclo: permite analizar el tiempo de ciclo de los procesos cerrados.

Histograma Duraciones: le permite controlar el tiempo que tarda cerrar procesos.

Actividad Proceso: le permite analizar la eficacia obtenida a partir de la proporción de casos cerrados sobre los casos creados.

Ranking de activaciones: muestra un gráfico para comparar el número de casos creados de todos los procesos del proyecto.

Caminos frecuentes: le permite identificar las rutas frecuentes del proceso.

Tiempo de Ciclo El reporte contiene el número de casos cerrados en un proceso elegido, mostrando la duración promedio, duración esperada, la desviación estándar y el número de casos terminados a tiempo. Los casos terminados NO incluyen los casos abortados.

El reporte muestra un histograma gráfico llamado Duración de casos que compara la duración promedio versus la duración prevista de los casos cerrados.

También muestra un gráfico circular denominado Estado de Casos que muestra el porcentaje de casos cerrados a tiempo en comparación con el porcentaje de casos cerrados vencidos.

Parámetros que definen un proceso.

• Clientes: Son los destinatarios del resultado del proceso o "output". Los clientes podrán ser: internos, si pertenecen a la propia organización y externos, si son ajenos a la misma.

• Proveedores: Son las funciones de la organización o personas que aportan entradas o "input" al proceso. Al igual que los clientes, podrán ser proveedores internos o externos.

• Responsable del proceso: Es la persona responsable del proceso y que, por lo tanto, se encarga de controlar el buen funcionamiento del mismo, realizando un seguimiento de los indicadores que conforman el sistema de control y verificando que se alcanzan los resultados objetivo.

• Subprocesos o actividades. Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso

• Procedimiento. Forma específica de llevar a cabo un proceso, subproceso o actividad.

• Entradas o "inputs": procedentes del proveedor del proceso, que han de responder a los estándares o criterios de aceptación previamente definidos. Estas puedes ser materias primas, documentos e información.

• Medios y recursos: elementos que se utilizan para el desarrollo óptimo de las actividades del proceso, pero que no se transforman durante el mismo. Por ejemplo. Personal calificado, hardware y software, documentos e información suficiente sobre qué procesar, herramientas o maquinaria etc.

• Salidas o "output": que son los productos o servicios generados por el proceso y que se ofrece al destinatario (ciudadano / cliente) de acuerdo a unos requerimientos o expectativas que éste demanda.

• Sistema de Control: lo componen un conjunto de indicadores y medidas del rendimiento del proceso y del nivel de orientación del mismo a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los diferentes clientes externos.

• Flujograma: Es una representación gráfica de la secuencia ordenada de las actividades que se desarrollan dentro de un proceso.

• Mapa de procesos: Es una representación esquematizada de los grandes procesos que conforman una organización. Normalmente, en el mapa de procesos figuran los procesos clasificados por su finalidad: estratégicos, clave u operativos y de apoyo o soporte.

• Reingeniería de procesos: Es una revisión fundamental y un rediseño radical de los procesos clave que transforma el modo de trabajar de una organización, consiguiendo grandes mejoras en: coste, calidad, flexibilidad, servicio y rapidez.

Clasificación de los Procesos.

• Procesos Estratégicos: Son aquellos que están relacionados con la definición y el control de los objetivos de la organización, su planificación y estrategia, definición de la misión, visión y valores. En su gestión interviene directamente el equipo directivo.

• Procesos Operativos o de Servicios: Son aquellos que permiten el desarrollo de la planificación y estrategia de la organización, y que añaden valor para el cliente o inciden directamente en su satisfacción.

• Procesos de Soporte o Apoyo: Son procesos que no están ligados directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos operativos lleguen a buen fin. Facilitan el desarrollo de las actividades que integran los procesos clave, y generan valor añadido al cliente interno.

La Importancia De Los Indicadores Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.

Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

• Comunicar la estrategia.

• Comunicar las metas.

• Identificar problemas y oportunidades.

• Diagnosticar problemas.

• Entender procesos.

• Definir responsabilidades.

• Mejorar el control de la empresa.

• Identificar iniciativas y acciones necesarias.

• Medir comportamientos.

• Facilitar la delegación en las personas.

• Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa. Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.

Indicadores Se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser: medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.

Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente, la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.

• Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

• Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

• Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.

• Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.

Tipos de Indicadores En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categorías de los Indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

• Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de

cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

• Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.

• Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.

• Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

• Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

• Comunicar la estrategia.

• Comunicar las metas.

• Identificar problemas y oportunidades.

• Diagnosticar problemas.

• Entender procesos.

• Definir responsabilidades.

• Mejorar el control de la empresa.

• Identificar iniciativas y acciones necesarias.

• Medir comportamientos.

• Facilitar la delegación en las personas.

• Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.

Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los procesos de Asignación de Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos.

Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información.

Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.

• Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.

• El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.

• Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples.

• Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable.

¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?

• Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas"

• Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.

• Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.

• Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.

• Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos.

La productividad y los indicadores de gestión La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utilizó por primera vez en 1774, por el economista francés Francois Quesnay, para explicar los resultados de producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compañía Bell, realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad.

En 1950, en París, la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico) cociente entre la producción y uno de los factores para obtenerla.

El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto también es limitado, pues únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.

¿Qué le falta a esta definición?: incluir, cómo se logró, qué se hizo para obtener el resultado, qué precio se pagó y qué premio se recibió.

¿Cómo medir integralmente la productividad de una empresa? Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holísticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio sea el deseable.

¿Por qué medir la productividad?

• Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.

• Porque permite evaluar el desempeño, definir estrategias y establecer políticas visionarias.

• Porque se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus acciones tácticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.

• Porque es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.

• Porque conocer la productividad y la rentabilidad servirá para establecer políticas y con ello estimular la cooperación o construcción colectiva.

• Porque conocer la productividad permitirá visionar políticas empresariales.

¿Cómo se eleva la productividad?

• Forjando cultura.

• Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.

• Incorporando mayor valor agregado al producto.

• Con mejores compras – mejores procesos – mejores productos – mejores servicios – mejores ventas – mejores mercados – mejores clientes – mejores desarrollos -.

• Mejorando y aprovechando la tecnología, equipos, herramientas, infraestructura.

• Invirtiendo en capital físico y capital humano.

• Dando lectura y buena comprensión a los indicadores emitidos por los estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero.

• Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de producción.

La Competitividad La competitividad son las características de un país, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado.

Los elementos que pueden significar signos de competitividad o características para lograr un objetivo, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuación:

Un País

• Infraestructura moderna.

• Recursos humanos preparados.

• Políticas coherentes de estímulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones extranjeras, etc.

Una Empresa

• Alta calidad de los productos y servicios.

• Alta productividad.

• Eficiencia.

• Buena gerencia.

• Recursos humanos preparados.

• Insumos de primera calidad.

• Presentación inmejorable de sus productos.

• Excelentes mecanismos de comercialización. Una Persona

• Eficiente.

• Actualizado.

• Que agregue valor.

• Productivo en la unidad donde se desempeña.

¿Cómo se eleva la competitividad? Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad. Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.

Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.

Indicadores individuales e indicadores globales Los indicadores de gestión por su parte, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.

Diseño y Construcción de Indicadores Génesis de los indicadores de gestión en la organización Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel estratégico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos.

Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere.

Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.

Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.

Procesos: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.

Estructura: más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar.

Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.

Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.

Condiciones básicas que deben reunir los indicadores En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.

A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de decisión).

Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.

A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble.

Metodología para la construcción de los indicadores Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores.

Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.

Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:

Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.

¿Qué se hace? A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades.

En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

¿Qué se desea medir? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.

¿Quién utilizará la información? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.

¿Cada cuánto tiempo?

• 1) ¿Con qué o quién se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico- financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos "hacer lo correcto correctamente".

• Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega.

• Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles "ser eficientes".

Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.

Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es hacerlo incorrectamente. En esta posición la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con él la empresa misma.

• Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente.

• Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.

La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos:

• Gestión estratégica o corporativa

• Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.

• Gestión operativa

La metodología general para establecimiento de indicadores de gestión, se muestra a continuación:

Contar con objetivos y estrategias (planificación) Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos.

Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera.

Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable.

Estos patrones son:

• Atributo: Es el que identifica la meta.

• Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.

• Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.

• Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.

• Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.

• Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.

• Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta.

• Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta.

Identificar factores críticos de éxito Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.

• Concepción

• Monitoreo

• Evaluación final de la gestión

Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.

Determinar, para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión:

ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.

UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.

RANGO DE GESTIÓN: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar.

Diseñar la medición Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información.

Determinar y asignar recursos La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol.

Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.

Medir, aprobar, y ajustar el sistema de indicadores de gestión. Pertinencia del indicador. Valores y rangos establecidos.

Fuentes de información seleccionadas.

Proceso de toma y presentación de la información. Frecuencia en la toma de la información.

Destinatario de la información.

Estandarizar y formalizar Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio.

Mantener y mejorar continuamente Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.

Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo. Reglas prácticas para la implementación de un conjunto o sistema de indicadores. Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuación:

• Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.

• Fuerte implicación y participación de los directivos.

• Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta.

• No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.

• Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del control.

• El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

• Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores

• En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuación:

• Subestimación de metas.

• Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar.

• Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.

• Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos.

• Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto.

Potenciales dificultades en la elaboración de indicadores De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuación:

¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas? ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo? ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores? ¿Cómo construir las formulas? ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades?

• Disponibilidad de datos históricos.

• Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.

• No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.

• Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación.

Presentación de los indicadores Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario. Estos se pueden presentar como:

• Gráficas

• Tablas

• Gráficos con seguimiento

• Gráficos de control.

Mapas de Proceso Un mecanismo de gran utilidad para la evaluación de los procesos de trabajo es el mapa de proceso. El mapa de proceso contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la que ordinariamente lo conocemos.

A través de este tipo de gráfica podemos percatarnos de tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el día a día, y que sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo.

Un mapa permite identificar claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quién afectan cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor de cada tarea o su contribución al proceso.

También permite evaluar cómo se entrelazan las distintas tareas que se requieren para completar el trabajo, si son paralelas (simultáneas) o secuénciales (una tarea no puede iniciarse hasta tanto otra se haya completado).

Los mapas de procesos son útiles para:

• Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente.

• Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad.

• Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de mejoramiento del proceso.

• Orientar a nuevos empleados.

• Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos.

• Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.

Importancia de Mapas de Procesos Para hablar de la importancia del mapeo de los procesos (representación gráfica de los procesos), es importante establecer inicialmente la importancia de los procesos y finalmente relacionarlos con el concepto de calidad, que incorpora al cliente como eje fundamental.

Es decir, como ocurre siempre, la importancia del mapeo de los procesos está relacionada a la promesa de valor al cliente. En primer lugar, es importante señalar que la gestión por procesos es una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para cualquier tipo de organización. El fundamento de la gestión por procesos radica en la manera de gestionar una organización sobre la base de sus procesos.

Asimismo, toda actividad que se desarrolla en una organización, puede y debe ser vista como parte de un proceso, el mismo que se interrelaciona con otros procesos para la consecución de un bien o servicio, el cual debe estar orientado a la satisfacción de las necesidades del cliente. Esta es la concepción del enfoque basado en procesos.

En segundo lugar, hablar de calidad es introducirse en un campo bastante amplio y diverso. Por este motivo, es mejor referirse la definición técnica de calidad, que señala que es el cumplimiento de un conjunto de características medibles y establecidas por el productor de bienes y servicios, este conjunto de características son las especificaciones, las mismas que si se han desarrollado a partir de las necesidades del cliente, se pude garantizar que el bien o servicio resultante va a satisfacer sus necesidades específicas.

Entonces, no basta con decir que el mapeo de procesos nos sirve para conocer la situación actual del negocio y así detectar clara y visualmente las oportunidades de mejora.

No es suficiente decir que la importancia del mapeo de los procesos radica en la mayor facilidad para a que todos los colaboradores de la empresa entiendan el gerenciamiento de los procesos, que mediante la lectura de los mapas de los procesos se puede representar la situación particular de la organización identificando las interrelaciones de los procesos como mecanismos para mejorar las comunicaciones internas.

No es suficiente decir, que los procesos mapeados permiten una visión global, muestra las relaciones y roles, explican el proceso, permiten identificar los instructivos necesarios que se requiera documentar, que estandaricen los procesos, ayudan a identificar las restricciones, los cuellos de botella y las actividades que no generan valor.

El mapeo de procesos es el punto de partida para la implementación de la gestión por procesos, su importancia radica en que los mapas de los procesos son sus especificaciones técnicas a partir de las cuales, los colaboradores van a estandarizar sus actividades para fabricar un bien o para brindar un servicio. Por este motivo, la calidad de los procesos depende del óptimo mapeo de los mismos.

Los mapas de los procesos servirán de base para definir los límites de control para garantizar que se cumpla la promesa de valor al cliente interno o al cliente final.

¿Cómo preparar un mapa de procesos? Los mapas de proceso los podemos clasificar en: mapas de proceso del proceso y mapas de proceso del subproceso.

Mapa de proceso de un proceso – Relacional

• Determinar los proveedores/ entradas y los clientes/salidas

• El nombre del proceso que se describe así como los nombres de los procesos utilizados como proveedores y clientes deben conservarse tal como aparecen en el mapa de procesos de la empresa, a fin de mostrar la interacción entre procesos.

• Los términos cliente/proveedor indicados en el mapa de la empresa, incluye aquellos con los cuales mantenemos relaciones comerciales

• (venta/compra) y aquellos con los cuales mantenemos relaciones no comerciales, pero necesarias para el proceso, ejemplo: instituciones, ministerios, universidades e inclusive a la comunidad.

En los mapas de los procesos se denomina con los términos cliente y proveedor, aquellos con los cuales mantenemos relaciones comerciales (venta/compra).

Cuando la relación no es comercial sino de otro tipo, simplemente se usa el nombre específico del organismo/institución según se trate (Ej: MARNR, LOPSIMAT, FONDONORMA, INCE, etc.) o en otros casos un nombre general por ejemplo: ministerios, universidades, comunidad, etc.

• Se deben definir las salidas considerando el valor agregado que las mismas aportan a otros procesos, deben constituir entradas de otros procesos que luego las transformarán en otras salidas

• En la parte inferior del mapa relacional, se debe identificar el dueño del proceso (cargo), objetivos, indicadores y donde se visualiza. Estos

objetivos deben apunta a medir la eficacia del proceso y deben estar alineados con la salida del mismo Mapa de proceso de un Proceso Detallado.

Para el caso en que todos los subproceso realicen las mismas actividades

• Colocar las mismas entradas y salidas.

• Colocar las principales actividades ejecutadas por los subprocesos. Si alguna actividad es contratada resaltar con líneas punteada.

Mapa de proceso de un Subproceso Detallado.

El nombre del subproceso que se describe, debe coincidir con el colocado en el mapa de proceso que lo contiene. Si como entrada se requiere hacer uso de un subproceso específico, debe tomarse el nombre indicado en el mapa de proceso que lo contiene, a fin de garantizar la interacción entre subprocesos.

• Se deben definir las salidas considerando el valor agregado que las mismas aportan a otros subprocesos, deben constituir entradas de otros subprocesos que luego las transformaran en otras salidas.

• Los términos cliente/proveedor, incluye aquellos con los cuales mantenemos relaciones comerciales (venta/compra) y aquellos con los cuales mantenemos relaciones no comerciales, pero necesarias para el proceso, ejemplo: instituciones, ministerios, universidades e inclusive a la comunidad.

En los mapas de los subprocesos, se denomina con los términos cliente y proveedor, aquellos con los cuales mantenemos relaciones comerciales (venta/compra).

Cuando la relación no es Comercial sino de otro tipo, simplemente se usa el nombre específico del Organismo/Institución según se trate (Ej.: MARNR, LOPSIMAT, FONDONORMA, INCE, etc.) o en otros casos un nombre general por Ejemplo: Ministerios, Universidades, Comunidad, etc.

• Deben colocarse solo los procesos y subprocesos con los que interactúa el subproceso que se describe.

• En la parte inferior del Mapa detallado, se debe identificar el Dueño del subproceso (cargo), objetivos, indicadores y donde se visualiza.

Estos objetivos deben apuntar a medir la eficacia del subproceso y deben estar alineados con la salida del mismo.

Matriz FODA La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como "Matriz de Análisis DAFO", o bien "SWOT Matrix" en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una "radiografía" de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.

Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas

• Buen ambiente laboral

• Proactividad en la gestión

• Conocimiento del mercado

• Grandes recursos financieros

• Buena calidad del producto final

• Posibilidades de acceder a créditos

• Equipamiento de última generación

• Experiencia de los recursos humanos

• Recursos humanos motivados y contentos

• Procesos técnicos y administrativos de calidad

• Características especiales del producto que se oferta

• Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

• Salarios bajos

• Equipamiento viejo

• Falta de capacitación

• Problemas con la calidad

• Reactividad en la gestión

• Mala situación financiera

• Incapacidad para ver errores

• Capital de trabajo mal utilizado

• Deficientes habilidades gerenciales

• Poca capacidad de acceso a créditos

• Falta de motivación de los recursos humanos

• Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

• Regulación a favor

• Competencia débil

• Mercado mal atendido

• Necesidad del producto

• Inexistencia de competencia

• Tendencias favorables en el mercado

• Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

• Conflictos gremiales

• Regulación desfavorable

• Cambios en la legislación

• Competencia muy agresiva

• Aumento de precio de insumos

• Segmento del mercado contraído

• Tendencias desfavorables en el mercado

• Competencia consolidada en el mercado

• Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)

El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

• 1) ¿Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?

• 2) ¿Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades?

• 3) ¿Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?

• 4) ¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?

• 5) ¿Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena defensa?

• 6) ¿Está funcionando bien la estrategia actual?

• 7) ¿Qué estrategias debemos adoptar?

• 8) ¿Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?

• 9) ¿Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?

Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las empresas. La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.

Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que "sin problema no puede existir una solución".

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada elección.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Glosario de Términos

Abrasión: Desgaste de la superficie, producido por rayado continuo, usualmente debido a la presencia de materiales extraños, o partículas metálicas en el lubricante. Esto puede también causar la rotura o resquebrajamiento del material (como en las superficies de los dientes de los engranes). También la falta de una adecuada lubricación puede dar como resultado la abrasión.

Aceite: la base fluida, usualmente un producto refinado del petróleo o material sintético, en el que los aditivos son mezclados para producir lubricantes terminados.

Acoplamiento viscoso: acoplamiento de líquido en que los ejes de entrada y de salida se combinan con discos delgados y espaciados en forma alterna en una cámara cilíndrica llena de un líquido viscoso que se sujeta a los discos y que, por lo tanto, los hace resistirlas diferencias de velocidad entre los dos ejes.

Aditivos: elementos naturales o químicos que se añaden a un producto para añadir o potenciar alguna de sus características. Se utilizan en los lubricantes, combustibles, líquidos refrigerantes, etc.

Administración: es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación, organización, delegación de funciones, integración de personal, dirección control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, Eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados"

Aglomerado: Es aquél que está hecho a base de partículas de madera o fibras de bagazo y resinas sintéticas.

Analista: Llamamos analista a aquel individuo que normalmente observa y analiza distintos eventos vinculados a una determinada área, ya sea de la cultura, de la comunidad, de la sociedad, de la política, entre otros. El analista desmenuza cada hecho, suceso, dato, para poder comprenderlo y luego obviamente brindar su punto de vista.

Aprovechamiento Forestal: Toda acción de corta o utilización integral y eficiente del recurso forestal, de manera que se garantice su conservación, funciones, diversidad biológica, procesos ecológicos y potencial productivo a largo plazo.

Aserradero: Los aserraderos son industrias de primera transformación de la madera; proveen de productos semi-acabados que generalmente son destinados a una industria de segunda transformación (carpintería, ebanistería, construcción, etc.) encargada de fabricar objetos o partes de objetos de consumo.

Astillas: Son pequeñas piezas de madera que se obtienen por la acción de las cuchillas sobre un bloque de madera (Norma Venezolana COVENIN 320-90,1990). Biomasa de madera en forma de astillas cuyas partículas .Tienen un tamaño definido y que se produce mediante un tratamiento mecánico con herramientas duras, como navajas.

Las astillas de madera tienen forma sub-rectangular y una longitud típica de entre 5 y 50 mm, y un espesor pequeño en comparación con las demás dimensiones. Madera que ha sido reducida deliberadamente a trozos pequeños y que es idónea para la elaboración de pasta, para la fabricación de tableros de partículas y de fibra, para su utilización como combustible y para otros fines. Fragmentos de madera rota o astillada procedentes de cualquier tipo de madera.

Bienes Forestales: Se refiere a todos aquellos productos forestales maderables y no maderables, que se obtienen del recurso forestal.

Bosque: Espacio natural conformado por árboles, arbustos, hierbas, bacterias, hongos, protozoarios, artrópodos, otros invertebrados de todos los tamaños, clases y descripciones, vertebrados, oxigeno, dióxido de carbono, agua, minerales y materia orgánica muerta, que en su totalidad constituyen el ecosistema forestal.

Campo: Parcela con límites definidos dentro de un lugar de producción en el cual se cultiva un producto básico.

Certificado: Documento oficial que atestigua el estatus fitosanitario de cualquier envío sujeto a reglamentaciones fitosanitarias.

Ciencia forestal: Ciencia que se ocupa de la creación, el cultivo y la ordenación de los bosques y sus recursos correspondientes (Hubbard et al., 1998). La ciencia, el arte y la práctica de ordenar y utilizar los árboles, los bosques y sus recursos asociados en beneficio del ser humano.

Combustible de madera: Madera de bosques, arbustos y otros árboles que se utiliza como combustible. Los combustibles de madera se pueden dividir en cuatro tipos de productos: leña, carbón, licor negro y otros (como metanol, etanol, gas pirolítico)

Coordinador: En su sentido general, la coordinación consiste en la acción de "conectar medios, esfuerzos, etc., para una acción común". Otra definición es "el acto de gestionar las interdependencias entre actividades

Corteza: Tejidos de un árbol exteriores al cámbium que están compuestos por la corteza interior viva y la corteza exterior muerta Parte exterior de los troncos y las ramas leñosos.

Cubierta de madera: Astillas de corteza o de madera o aserrín que se utilizan para proteger o decorar la superficie del suelo (APHIS, 2010).

Chapa: Son láminas de madera cortada en espesores iguales o menores a 6,35 mm Estas láminas pueden ser preparadas por corte rotatorio o rebanado (Norma Venezolana COVENIN 320-90,1990).

Diseño: Se define como el proceso previo de configuración mental, "pre-figuración", en la búsqueda de una solución en cualquier campo. Utilizado habitualmente en el contexto de la industria, ingeniería, arquitectura, comunicación y otras disciplinas creativas.

Embalaje: Madera o productos de madera (excluyendo los productos de papel) utilizados para sujetar, proteger o transportar un producto básico.

Encuesta: Procedimiento oficial efectuado en un período dado para determinar las características de una población.

Encuesta de delimitación: Encuesta realizada para establecer los límites de un área considerada.

Enfoque(s) de sistemas: Integración de diferentes medidas de manejo del riesgo de las cuales, al menos dos actúan independientemente.

Gestión: Del latín gestio, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situación.

Industria Forestal: Sitio o lugar donde se realizan las operaciones para la transformación de la materia prima proveniente del recurso forestal, para la producción de bienes forestales.

Madera: Parte sólida de los árboles debajo de la corteza. Es el tejido principal de sostén, reserva y conducción de agua de los tallos y raíces. (Norma Venezolana COVENIN 320-90,1990).

Madera Aserrada: Pieza cortada longitudinalmente por medio de una sierra manual o mecánica.

Madera en Bruto: Madera en estado natural tal como se corta y se cosecha, con o sin corteza, rolliza, partida, escuadrada, en bruto. Abarca toda la madera extraída dentro y fuera de los bosques naturales y plantaciones industriales durante el año civil (calendario), e incluye las rolas para aserrar y para chapa, rolas para pulpa y otra madera rolliza industrial, Se incluye la leña y las astillas partículas de desechos o de residuos industriales idóneos para la fabricación de tableros y pulpa. (MARN-SEFORVEN. 1990).

Madera de Conífera: Todas las maderas provenientes de árboles clasificados botánicamente como Gysnospermae (FAO 1989).

Mapa de proceso: es una representación gráfica de los distintos procesos que ocurren dentro de una empresa, compañía. Se establece el proceso central en el medio del mapa, y alrededor se colocan los procesos de apoyo.

Martillo Forestal: Es un troquel utilizado por los organismos competentes venezolanos, a fin de legalizar mediante un sello, el Aprovechamiento de los Productos Forestales en Rolas. Fue creado por el Ministerio de Agricultura y Cría (MAC), en la oportunidad de su administración de los recursos naturales renovables, hoy ejercida por el Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales ( MARN), dando cumplimiento a las prescripciones de la ley Forestal de Suelos y Aguas (Glosario Ambiental González Medicci y Ostos Vivas).

Masa Forestal: Conjunto de árboles en pié que ocupan una determinada área forestal.

Metodología: El concepto hace referencia al plan de investigación que permite cumplir ciertos objetivos en el marco de una ciencia. Cabe resaltar que la metodología también puede ser aplicada en el ámbito artístico, cuando se lleva a cabo una observación rigurosa. Por lo tanto, puede entenderse a la metodología como el conjunto de procedimientos que determinan una investigación de tipo científico o marcan el rumbo de una exposición doctrinal.

Organización: Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas. En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.

Papeles y Cartones: Son productos que se presentan en rollos, tiras u hojas; los rollos y tiras tienen un ancho superior a 150 mm y las hojas no menos de 350 mm de lado. Se incluye papel prensa y otros papeles de escritura e impresión, cartón para tapas corrugadas (liner), cartón para medio corrugado (médium), papel tissue, papeles y cartones para envases y envolturas, cartulinas industriales y otros. (MARN-SEFORVEN, 1993).

Plan de Manejo: Es un instrumento de gestión resultante de un proceso de planificación de las actividades del manejo sostenible del recurso forestal, sobre la base de la evaluación de las características del ecosistema a intervenir y de su potencial, conforme a las normas ambientales, técnicas y administrativas, con el objeto de regular y controlar la capacidad de respuesta del recurso forestal frente a la afectación del mismo y para disminuir el riesgo e impacto social, ambiental económico y territorial.

Población: Conjunto de individuos que habitan en un lugar determinado.

Procesos: Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias en un determinado lapso de tiempo. Significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice.

Productos Maderables: Son productos que provienen directamente del aprovechamiento de la madera de árboles de especies forestales. (OCAMPO 1999).

Productos Forestales No Maderables: Productos para el consumo humano: alimentos, bebidas, medicamentos y extractos; v.g.: frutas, bayas, nueces, miel, carne de animales de caza, hongos, entre otros (FAO 1998).

Productos Primarios: Son todos aquellos productos que se obtienen una vez que el árbol es apeado y roleado en trozas o rolas con una longitud determinada y diámetro comercial.

Productos Secundarios: Son los que se obtienen una vez que la troza es escuadrada con sierra de cinta o disco y ha sido preparada para una posterior obtención de otro tipo de productos. Dentro de este concepto se consideran también los productos que se obtienen de las ramas con diámetro no comercial. Las flores, frutos, semillas y hojas diferentes al fuste y que por lo general se quedan en el bosque.

Pulpa de Madera y Papel: Es la materia prima fundamental para la elaboración del papel o cartón (MARN-SEFORVEN. 1993).

Pulpa Mecánica: Es el material obtenido por desfibración de madera mediante la acción de una muela rotativa en presencia de agua (Norma Venezolana COVENIN 320-90,1990).

Pulpa Química: Es el material obtenido por digestión de la madera con reacciones químicas, hasta lograr la separación de las fibras (Norma Venezolana COVENIN 320-90,1990).

Recurso Forestal: Es aquél constituido por el bosque, las plantaciones forestales, la vegetación natural y productos o residuos orgánicos que existen en tierras de uso forestal, los cuales por sus características y cualidades pueden ser utilizados con fines maderables o no maderables.

Rediseño: El Rediseño de Procesos de Negocios es una práctica creciente en las organizaciones nacionales y central en la competitividad de mercados globales. Bajo este enfoque, las empresas se entienden como redes de compromisos entre personas con prácticas de trabajo depuradas que posibiliten una coordinación impecable. Workflow es la herramienta que posibilita el rediseño de procesos y la gestión de éstos.

Reservas Forestales: Son espacios naturales compuestos por uno o más ecosistemas forestales que por sus características ecológicas y masa arbórea predominantemente densa, son aptas para la producción permanente de bienes forestales y de servicios ambientales y sociales, cuyo manejo sostenible permita mantener los ciclos ecológicos y por ende la cubierta forestal.

Reforestación: Establecimiento de árboles en tierras que anteriormente estaban cubiertas de bosques (FAO. 1998).

Reproceso: Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos.

Sistemas: Un sistema (del latín sistema, proveniente del griego s?st?µa) es un objeto complejo cuyos componentes se relacionan con al menos algún otro componente; puede ser material o conceptual Todos los sistemas tienen composición, estructura y entorno, pero sólo los sistemas materiales tienen mecanismo, y sólo algunos sistemas materiales.

Tablero Contrachapado: Son tableros que están hechos de láminas o chapas de madera con las fibras de una lámina formando un ángulo de 90º con las de la anterior. Dichas láminas están unidas entre sí por la acción de un adhesivo adecuado (Norma Venezolana COVENIN 320-90,1990).

Tablero de Fibra: tableros fabricados con fibras de madera u otros elementos lignocelulósicos, utilizándose como ligazón primaria las fibras afieltradas y sus propiedades de cohesión inherentes, se pueden utilizar materiales aglutinantes o aditivos.

Terrenos Baldíos: Todos los terrenos que estando dentro de los límites de la República, no sean Ejidos ni propiedad particular, ni pertenezcan legítimamente a corporaciones o personas jurídicas.

Terrenos Propios: Todos los terrenos que pertenecen a personas naturales o jurídicas, mediante título de propiedad.

Volumen Autorizado: Es el volumen en rola que el Estado (MARN) autoriza a particulares para su aprovechamiento mediante un acto administrativo, previa revisión y análisis de los resultados del Inventario Forestal y la fijación de los diámetros mínimos de cortabilidad.

Volumen Martillado: Es el volumen en rola, proveniente del aprovechamiento forestal autorizado por el Estado (MARN), el cual es marcado con un martillo oficial que identifica la procedencia de los productos y su control para la movilización en el Territorio Nacional.

Volumen Movilizado: Cantidad de madera bajo diferentes características rola, aserrada, otra) que ha sido transportada desde un área de aprovechamiento específica a un sector de descarga, almacenamiento o procesamiento.

CAPÍTULO IV

Marco metodológico

En este Capítulo se exponen los aspectos referidos al diseño metodológico a utilizar en el desarrollo de la investigación. Se indica el tipo de investigación, las técnicas de recolección de datos y el procedimiento para la realización de las actividades programadas.

Diseño de la investigación El presente trabajo se caracteriza por ser una investigación no experimental con un diseño de campo y documental; como también de tipo descriptiva y aplicada.

De Campo Para este estudio se aplicó una investigación de campo. En relación a esto Arias (2006) explica:

La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental (p. 31) Debido a este planteamiento se justifica que la relación sea de campo ya que se realizó en el lugar donde se presenta el problema, específicamente en la Gerencia de Operaciones de FIBRANOVA C.A., obteniendo de forma directa la información relacionada con la manera de llevar los procesos.

Además la investigación fue de tipo no experimental ya que se describió la situación tal como ocurrió en las condiciones normales.

Documental Por otra parte la investigación que se llevó a cabo fue de tipo documental.

Según Arias (2006): "La investigación documental es un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas" (p. 27).

De acuerdo a esto la investigación es de tipo documental debido a que se consultó a fuentes bibliográficas, fuentes electrónicas, manuales, talleres en físico y normas que permitieron obtener mayor conocimiento referido al tema a investigar.

Tipo de investigación Descriptiva Para fines de alcanzar los objetivos, la investigación fue de tipo descriptiva.

En la relación a esto, Arias (2006) señala que: La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere. (p.24).

Este tipo de investigación permitió reunir y detallar las actividades relacionadas con el proceso y así poder determinar el mapa de proceso, dando una visión de cómo se lleva a cabo las actividades dentro de la Gerencia de Operaciones directamente con jefatura de administración y gestión en FIBRANOVA C.A.

Aplicada A través de estos análisis se recopiló la información necesaria para aplicarla en la realidad con la finalidad de tener una información real de cómo se ejecutan los procesos en la línea de producción y así elaborar el mapa de proceso de FIBRANOVA C.A. para facilitarle el entendimiento de las actividades, y también para evitar una no conformidad emitida por algún ente auditor.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Observación Directa Se utilizó esta técnica para la recolección de datos porque fue necesario por el investigador apreciar la realidad de cada uno de los procesos para dejarlos por escrito, esto con el propósito de visualizar, entender y comparar los procedimientos que se efectúan en los procesos, servicios e informes, dentro de la Gerencia de Operaciones.

Entrevista no estructuradas Se utilizó este instrumento como un medio para obtener datos de interés, mediante la realización de preguntas que guardan relación directa con las actividades y procesos que se ejecutan en los sectores de compra y demás departamentos en la Gerencia de Operaciones, las cuales fueron aplicadas al personal que labora en el mismo, ya que estos son los están relacionados directamente con dichos procesos, y en consecuencia la definición de los nuevos indicadores de Gestión.

Revisión Bibliográfica Se utilizó esta técnica ya que se consultaron diferentes materiales bibliográficos que facilitaron, reforzaron y argumentaron las bases teóricas del trabajo de investigación, por medio de la consulta de libros, manual, guías, tesis, para su análisis y descripción en forma exhaustiva y mediante esta técnica se hizo posible que el estudio se realizara dentro de las condiciones que aseguran la autenticidad de la información.